把对战争的视角运用在运营工作中

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本文将从4种战争,游击战、侧翼战、进攻战、防御战;和分别对应4种不同时期公司,创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开分析运营工作。

在商业战争中,大家都做同样事情我们如何比别人强,是当下对运营能力考验,我们这个话题讨论,如何把对战争视角运用在我们运营工作中。

说到战争,首先了解我们当代最先进战争方式:特种部队和精确制导,这个战术起源于我们非常熟悉“游击战”,特种部队就像阿米巴,精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来,我们分析4种战争,游击战、侧翼战、进攻战、防御战;和分别对应4种不同时期公司,创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。

一、创业期公司和游击战

1、作战单元

理论:创业期公司,人数不多,技术和模式不先进,很像美越战争,每一个人都需要具备战斗能力。强大美国在越南战役,越南草木皆兵,最终美国在越南战争中失败。

运营方法:

(1)制度流程:创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化流程体系,明确当前最核心目标,将所有精力都投入在前线作战,这方面完全和大公司、商学院理论相反。

案例:小米生态,起步就是亿元俱乐部,大家知道小米又是个非常讲究效率公司,他们线下门店坪效全球第二,仅次于苹果。而小米生态下创业团队,很多时候上亿规模下团队只有寥寥几个人,人效可见一斑。

(2)组织架构:创业公司早期,成本不多,很少人做很多事,典型人治阶段,所以非常考验创始人领导力,而在早期组织架构和岗位分配上,通常都不留非战斗职能,就像游击队,人人都可杀敌。

案例:这里讲本人早期一个创业惨痛经历,因为之前运营出一些小成绩,所以刚出来创业就比较膨胀,当时没有什么财务思维,也不懂技术,所以就请一线互联网公司出来人来做团队技术管理,而大公司出来人习惯了职能细化,所以就越理越不顺,最终技术团队招到了20人,产品还是一直跑不通,公司也因为团队架构和人数对比被迫转型成了技术类公司,做软件服务。而反观其他成功创业公司,连嘀嘀这样独角兽,一开始产品开发,都是通过外包团队完成

2、快速业务转型

理论:敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追。

运营方法:

(1)随时撤退:创业公司和大公司相比最大优势就是因为人员少,决策短,所以调整速度很快,这时候比较容易犯错误是,我坚持就能成功,剩者为王。

案例:应该所有成功都是从错误中总结出来经验,所以还是举我个人经历,我们都知道创业期推出产品速度通常越快越好,迭代越快越好,这个大家应该都了解,精益创业MVP嘛。但是这个理论并不通用,尤其是To BSaaS产品。我们之前做过一款为中小企业提供企业服务产品,因为企业级产品通常是纯理性消费决策,周期较长,决策成本非常高,只要能解决问题,对价格不敏感。我们推出早期产品询价非常多,试用后没人愿意付费,所以,我们马上撤下来,重新定义产品功能及上线时间,最终6个月以后才推出,效果立竿见影。

(2)快速试错:组织架构灵活除了可以迅速撤退外,还有一个优势就是可以快速试错,有时候一个直觉就可以快速推出产品,而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。

案例:当然现在都说大象也可以跳舞,不但跳舞还是跳街舞,是形容腾讯这种公司组织架构灵活度,其实就是阿米巴架构优点。这里还是举我本人案例,我们创业中期,公司试用了阿米巴组织架构模式,同时立项了3个产品,优胜劣汰,最终这3个产品,有2个产品在数据上是成功

3、占领长尾市场

理论:农村包围城市。

运营方法:

(1)长尾产品:小规模市场,局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了,反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例:我一个朋友公司做营销软件,5个人目前每月几十万利润,他经常说他们能活下去原因是,大公司看不上,其他小个人不是对手。

(2)长尾区域:全国性销售大公司产品,在某些区域兵力不足,去小城市竞争会形成自己优势;

案例:还是我一个朋友,做类似微盟一类产品服务,月流水接近千万,就是因为他们锁定区域是小城市,做到了在内蒙、东北一些区域是绝对领导者。

(3)联盟作战:根据行业条上各自分工不同组建联盟合作,合作模式多种多样,这个我们很多公司都在做,不做过多介绍。

本章小结:战争有一个基本前提,就是多数胜少数。学习战争就是设法在局部环境中取得优势,本章讲创业企业打法,所以案例多数都是我自己经验和自己身边人故事。

二、成长期公司和侧翼战

我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争,某种意义上,因为O2O产品是运营驱动型产品,所以也是最快速背书一个好运营产品途径。

1、 开站

O2O和很多互联网产品都一样,有边际效应,需要控制和追求扩张速度,我们这里拿团购举例,因为团购当时全国有大概5000多家团购公司,号称千团大战,这场战争中,美团可以说是最后活下来唯一一家,所以,美团案例对O2O产品有太多借鉴意义。如果我们身在北京,广州美食对我们来说就没有任何价值,所以必须进行本地化运营,对于O2O公司来说,首先要选择在多少城市和哪些城市开站。

边际效应,互联网多数产品存在规模效应和边际网络效应,也就是说产品无法在单个区域独立生存,不存在假如你做到广州第一,其他公司就打不进来这种情况,用户有规模和网络效应。就像微信,你用微信,就不会用和微信一样产品,O2O和团购也是一样,5000多家团购公司注定大多数都会死掉。 扩张速度,开分站,跟资源、钱和可用人才有关,成长期公司资源和人才培养是有限,不能一下子所有城市全面铺开,既不能独立存在,又不能盲目扩张,所以既要追求扩张速度和规模,又要控制扩张速度和规模。 业务分类,全国有350多个地级市区,2800多个县区,是把城市做作战单位,还是把县区做作战单位。

田忌赛马

首先,一线城市北上广深,这是所有公司必争之地,所以,这些城市谁也无法取得绝对优势,竞争周期相对比较长,美团当时在这些城市采取跟随策略,排名前三,但不去集中资源争第一。 其次,三四线城市,如果哪家公司出现经营问题要收缩战场,第一个撤出来一定是这类城市,他们撤出,他们培育市场果实就是现成,新公司进入可以快速收割这些市场。 最后,省会城市,美团集中所有资源攻占这些城市,保证所有这类城市都是第一。在这些城市支撑下,在一线城市打消耗和持久,去收割三四线城市战场,最后美团赢得了所有市场。

运营方法:

用侧翼战在竞争相对小地带集中资源取得绝对胜利,围绕多数战胜少数原则,在局部环境下拿到绝对优势。在某种程度上,侧翼战很像游击战,是我们创业者作战能力递增一个证明,侧翼战和游击战有一个关键区别,侧翼战是在贴近主战场位置发动包抄战争,目标是夺取和蚕食市场份额。

2、补贴战

应该是O2O企业使用频率最高方式,无论团购还是后来嘀嘀打车,大家也称为烧钱模式,为了拿数据去融资,大家杀红了眼,处于非理性状态一种釜底抽薪打法。

但烧钱补贴做出来数据其实是没有价值,而O2O根本还是占领最优质供给端,然后通过优质供给端优质服务,对用户端形成感知,最终,形成产品核心竞争力。

(1)供给端策略:占领最优质供给端,按照我们当下比较流行说法就是头部资源,美团当时方法是和优质供给端签订独家合作协议。举个例子,比如广州有一个很火爆有特色当地餐馆,在其他家团购上面能卖100份套餐,美团去和此商户谈判,保证自己一家能卖150份,但要签独家合作,这样美团就独占了这个供给端制高点,消费者只能在美团才能买到这个餐馆套餐,其他家都没有,这样就形成了很强用户感知。

(2)盈利策略:补贴到最后,在占领了头部资源情况下,后进长尾供给端是可以根据业务提成拿毛利。美团当时做法是区分行业,原来就有代理付费习惯行业,比如OTA酒店行业,携程收取15%毛利,那么美团就收取10%左右。最终美团在2012年年底实现了月度盈利。

运营方法:

又是一种侧翼包抄形式,补贴战要有足够胆量和谨慎态度,是最具创造性战争形式,首先补贴头部供给端,通过头部供给优质服务拿到比较低成本用户端获客,其次再增加用户端价值和头部以外长尾供给端拿毛利。

本章小结:O2O大战依然在很多行业持续,还有非常多互联网产品在侧翼战中经典案例,如微信支付对阵支付宝逆袭,微信支付使用微信红包引爆了社群,被马云比作奇袭珍珠港;在O2O战场上,避开阿里地推优势,微信支付用微信公众号占领了商户端;说案例是我们事后纸上谈兵,可参考价值需要您自己衡量,如果刚好对您有启发那就是我荣幸了。

三、独角兽公司和进攻战

进攻战就是在市场上通过价格、产品等方式直接进攻,适合市场排名第二或者第三企业,进攻战关键原则是找到领导者强势中弱点,这章我们分析案例为主,案例中大家理解方法。

案例:嘀嘀和快、嘀嘀和Uber、当当和京东

(1)嘀嘀和快

选择腾讯投资是嘀嘀关键决策一个重要节点,因为在嘀嘀和快大打补贴战期间,腾讯是主要出资者,当然腾讯是因为推广微信支付本身就是这场战争推动者;后来由于补贴换来数据太庞大,用户并发访问基数太大导致服务器瘫痪,腾讯还直接提供了一个技术团队,是这方面最有经验偷菜团队来解决嘀嘀技术问题,甚至提供办公场所等,保证了嘀嘀在这个重要节点胜利。

(2)嘀嘀和Uber

嘀嘀和快合并后并没有高枕无忧,Uber横空出世,而Uber体量是嘀嘀7倍,嘀嘀早期是在出租车领域布局,Uber直接开拓了快车市场,嘀嘀无奈只能跟进快车和Uber竞争,国内肯定难分胜负,嘀嘀选择进攻Uber美国大本营,联合腾讯等股东战略投资美国排名第二打车工具Lyft,支持Lyft在美国和Uber打补贴战,使Lyft在短期内拿到美国市场25%份额;其次嘀嘀联合全球各国出行公司结成联盟,多种力量势能影响下,最终实现了和Uber闪电合并。

(3)当当和京东

在2010年从微博口水战开始发起价格战,时任当当COO黄若,也是我非常喜欢运营大神之一,选择在京东最强势位置进攻,对准京东赖以起家并且销量最高数码3C领域,每个在京东畅销品,当当都无条件降价100块,零毛利或者负毛利报复性进攻。京东选择跟进后,京东畅销品日销量是当当很多倍,在负毛利情况下当当如果亏100万,京东跟进也会亏很多倍,所以当当赢得了战争。后来在京东和苏宁价格战中,京东也使用了同样战术,用低价政策对准苏宁销量最高大家电品类进攻。

进攻战理论:

找到领导者强势中弱点进行出击。 尽可能收缩战线,放在相对狭窄领域。

侧翼战是有点投机性冒险行为,而进攻战则是投入更多资金和资源,在主要战场寻找对手弱点进行直接攻击。

四、寡头公司和防御战

防御战一般只适合市场领导者,两个方式:

寻找可能对手,在萌芽时期狙击封锁。 最佳防御是自我攻击。

案例:3Q大战前和3Q大战后腾讯

(1)3Q大战前

那时腾讯是所有用户端产品创业者恶梦,每个投资人都会问问题,如果腾讯抄你怎么办?腾讯那时使用是典型防御战中对于狙击封锁潜在对手策略,这里罗列早期腾讯狙击战中部分产品仅供理解:

软件类:

腾讯QQ——ICQ

QQ直播——PPLive等

电脑管家——360安全卫士

QQ旋风——快车、迅雷

QQ拼音输入法——搜狗拼音输入法

QQ音乐——酷狗音乐

QQ影音——暴风影音

soso问问——百度知道

QQ浏览器——360浏览器等

QQ手机浏览器——UCWEB

网页类:

腾讯视频——土豆、优酷等

腾讯微博——新浪微博

QQ空间——新浪博客

QQ相册——网易相册

QQ校友——人人网

QQ邮箱——Gmail、网易邮箱等

拍拍——淘宝

QQ返利——返利网

腾讯搜搜——谷歌、百度

财付通——支付宝

搜搜问问——百度知道

搜搜百科——百度百科

搜吧——百度贴吧

QQ网址导航——好123

下载游戏类:

QQ游戏——联众

QQ对战平台——浩方、VS对战平台

QQ堂——泡泡堂【盛大】

QQ三国——冒险岛【盛大】

QQ飞车——跑跑卡丁车【世纪天成】

QQ西游——梦幻西游【网易】

QQ英雄杀——三国杀

QQ炫舞——劲舞团【久游】

QQ绿色征途——绿色征途【上海巨人】

SNS游戏类:

抢车位——争车位

QQ农场—— 开心农场等

QQ牧场——开心牧场、阳光牧场

好友买卖——朋友买卖

QQ宝贝——开心宝贝

Q宠大乐斗——功夫英雄

QQ餐厅——开心餐厅、幸福厨房

QQ鱼塘——欢乐鱼塘

(2)3Q大战后

腾讯进行了大幅度调整,使我们能有幸能见证到这种级别公司反思及成长。

对外:开始采取开放合作和投资方式,2017年,腾讯市值超过5000亿美金,超过了美国社交巨头Facebook脸书,成为了中国互联网公司骄傲,此处列举部分仅2017年腾讯投资产品,供大家理解: 文娱:悟漫田、天津动漫堂、丛潇动漫、十字星、绘梦动画、艺画开天、糖人动漫、徒子文化-使徒子、超神影业、漫漫漫画; 游戏:大圣娱乐(大圣Live)、西山居、金楚信息、掌趣科技; 影视:稻来传媒、毒舌电影、耀客传媒、猫眼电影; 短视频:快手、美豆爱厨房; 内容:罗辑思维-得到APP、面包小课; 社区:知乎、棒棒糖; 企业服务:销售易、快法务、数据工场; 电商:唯品会、转转、拼好货、扫货特卖、每日优鲜、美团; 零售:永辉、超级物种; 物流:货车帮; 车:易车网、蔚来汽车、摩拜单车、威马汽车、有车以后; 智能硬件:云迹科技、乐聚机器人、酷开、雷鸟科技、小电; 金融:轻松筹、水滴互助、中金公司; 医疗:好大夫在线、医联、企鹅医生、体素科技; 教育:千聊、大米科技、企鹅童话、轻客、猿题库、小孩子点读; 房产:家 其他:猫王收音机、派派、表情盒子; 对内:采取市场化管理,比较有代表性是微信诞生,小马哥说过一句话,如果微信不是诞生在腾讯,那么对腾讯就是一个毁灭性打击。这句话是没错,但马化腾没有提到是,微信几乎一定是会诞生在腾讯。 首先,移动互联网时期,腾讯内部其实组建了几十个小团队开发微信类似产品,内部竞争中,微信突破重围,完全市场导向。 其次,微信和手机QQ以及中移动抗议,小马哥挺住各方面压力,力挺早期微信,足以体现出一个企业家胸襟和眼光。

理论:

防御战目是消灭战争,腾讯两个阶段,两个不同心态,相同功用,抄袭和投资,让我们能见识到这样大企业反思成长,是一种荣幸。苹果每年一款新产品都是对前一款产品自我攻击,乔布斯时期,每个类产品都是对自己前一类产品攻击,所以,自我攻击才是最好防御。

最终结语

游击战、侧翼战、进攻战和防御战,分别对应4种不同阶段公司,性质却相同,都是充分竞争。用战争解析商业这是一个非常有挑战视角,本人自问目前认知还无法切中要害,只能做一些粗浅阐释。所谓言不可多,理不可甚明,君若为智者,则吾将贻笑于大方之家。

 

本文由 @陈峰旗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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