【产品策略1.0】如何评判产品团队的运营能力?

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作为互联网公司COO或OD(Operations Director运营总监),也许不需要各方面精通,但至少保证团队能力平衡。清楚在相应阶段,哪项能力权重更大,着重考察成员。

怎样了解团队运营能力?

尽管大多数CEO认为,自己对团队了如指掌。但数据显示,在90%以上创业公司里,领导人对团队成员能力高低考量,只是通过模糊直觉。

而缺乏对合伙人、团队成员能力科学评价,往往造成后期执行环节失误频发。

为了启发科学管理和评价团队,伊卜生从团队管理角度,解读如何科学评定团队运营者能力。

互联网运营人员有别于其他行业和职能从业者,不仅需要掌握必要专业技巧和理论,同时还不能要有创造力运用,依托但不依赖经验;

熟谙产品和市场趋势,把握短期控制点,同时能迅速排除不可能有结果方案,预谋未来偶然。

CEO要判断运营成员能力,需要从以下几个方面出发:

专业度 沟通力 解读力 交错思维力 创建力

如果团队有三名专职运营,要考虑是他们各自在哪方面有自己优势,功能结构是否互补。

1. 专业度

A.原创内容制造力

广义上来说,产品就是为用户提供价值载体,而载体需要承载持续内容,才能让它价值显而易见。

原创内容是指一切结合产品本身原创文字、音视频、运营活动等,泛指所有向外部展示产品。这是身为互联网运营人基本核心技能。

从产品角度,互联网时代产品,不能持续输出有价值原创内容,也就失去了核心竞争力。

B.资源整合力

假如给你100块人民币,让你在街头送给一个陌生人,并且让他为你做一件简单事,你有把握对方会欣然接受吗?

图为:陈光标纽约街头送钱遭到拒绝。

心理学研究表明,成年人遇到“飞来横福”时,第一反应是抗拒。

为什么呢?

因为,在不明就里情况下,人们担心大过欣喜,应激反应是接受无端恩惠往往需要付出高过其本身价值成本,自动形成心理防线。

金钱价值是显而易见,但优质内容,并不一定被大多数人第一时间发现和认可。

很多人以为,产品展示任务是可以自动完成,把产品展现在各渠道就可以了。

其实,这是一个最需要人为操作介入工作。

比如,APP分发,你是让用户下载并使用产品,在这之前,就需要获取各分发渠道和厂商用户资源。

如果你思考角度是从别人那索取资源,势必障碍重重。

如果能换个角度思考,如果你把输出资源,视野就会广阔许多。

毕竟,协作和借力是互联网时代主旋律,你输出资源并且让别人认可解除心理防线,人家也就没有理由不和你物物交换了,而问题是很多运营者,即使让他给别人送钱,成功几率都不高。

因此,在评断运营能力时,不必在乎他知道多少有效路径,需要在乎是整合资源能力。

C.产品理解力

在运营者眼中,产品不是一成不变。那些持久力强项目往往是轻产品,重运营。

因此,对运营者能力就有了要求,必须懂产品理念,并且对产品模型和模式有发言权利,发现产品设计上不利于运营问题,随时递交需求,迭代产品。

2.沟通力

内部沟通:

团队内部沟通大都以头脑风暴形式开展,但大多数头脑风暴都是无效

比如:

A:“我觉得我们运营策略应该是这样制定,我经验是这样告诉我”。

B:“我觉得A说不对,我经验告诉我那是行不通”。

当面对争执时,决策者往往依从自己经验和情感做判断。

而合格运营者,不仅要提出论点,还要给出支持论点依据,并且不止罗列眼前现象,而是要更多预判趋势。

合作沟通:

互联网运营中,大部分任务都是与外部协作完成,可实际上,很多运营者压根儿不懂沟通。

对于如何达成合作,普遍地理解是,让意向合作者感同身受,理解我们就可以实现合作目标。

而事实上,合作沟通要领不是让对方理解你,而是让他们感受到合作意义。

那么一次有效合作沟通该遵循怎样步骤呢?

按顺序,通常为四步:

明确对方需要什么 明确你可以给对方什么额外利益 希望对方感知什么 暗示对方不合作会很痛

举个例子:

电影《中国合伙人》中有这样一个桥段,美国版权EES控告新梦想侵权,三驾马车赴美国应诉,通过第二次有效沟通,实现了双方合作共赢。其中就运用了这样逻辑:

a.对方需要:接受侵权指控

对白:“我们承认侵权行为,并愿意为此付出代价”。

b.希望对方感知:我们有更高追求

对白:未来,我们三个人将不再只是教书匠,而是全球最大教育产业股股东。

c.带给对方:合作机遇

对白:是你给了我们机会,让全美投资人认识我们,这一次我们为侵权所付赔偿越高,未来市场就越大。并且,我们可以协助EES在中国施行版权合法化。

d.暗示可能失去什么:市场机会,谈判状态。

言外之意:如果合作达不成,你们不仅会失去市场机遇,我们双方谈判还会再次陷入僵持。

3. 数据解读力

很多创业公司BP,往往只把整个市场规模数据呈现给投资人,却不能解释大数据和他们项目有什么关系。

“您看,我们移动业务市场容量是万亿级别,未来五年还将以5%增速逐年上升”。

这种情况下,资深投资机构,完全可以透视,你团队缺乏对数据有解读能力运营人才。

如果你只是把数据摊出来给人看,不经过过滤和筛选哪些是对自身项目有用,与项目结合体现了哪些价值,它又是如何影响我们运营决策

而对于数据解读,通常分为四步:

比如,你可以说:“近两年来,手机市场格局动荡,2013~2015传统厂商市场占有率近平均下滑8%,新移动硬件提供商迭代频率加快,这是大多数厂商危机,但是我们借助行业重构机会,获取更多合作可能机会,到目前为止,我们具体方案和一些阶段性成果是……”。

4.交错思考力

交错思考,不是“非此即彼”,而是是同时考虑多面矛盾,“假设矛盾可以共存”,然后寻找最佳共存方法。

感性与理性共存

有人提出,在用户行为分析时,我们该多用感性方式,感同身受用户使用场景。

大多数人会说:“这怎么能行,我们一切用户调研,都是以数据作为依托”。

拥有交错思考能力人会说:“这两点并不冲突,大数据能帮助我们分析群体使用习惯,但它代替不了人作用。在这个阶段,我们需要运用人为科学手段,对市场进行判断。

对于运营者来说,执拗地相信片面依据,或是从自我角度对产品进行评判,就限制了自我选项,会引发运营决策偏差。

5.创建力

当你看到上图这杯水时,如何描述自己所见?

心理学家做了广泛社会调查,得到了四种类型回答,并统计了它们出现比例。

A.杯子是半空;(45%) B.杯子是半满;(31%) C.杯子正在变空或正在变满;(16%) D.根据需要腾空杯子或注满水,可以利用空杯子和水去做其他事。(8%)

这项研究意义是什么?

它解释了,不同人在观察和处理同一件时会采取不同态度。

A类人用内部视角观察世界,他们看到事物是静态,半杯水摆在那里,他们只知道那是半杯水。

这类人处理问题时,比较容易看到消极一面,习惯寻找让自己做不好原因。

B类人使用外部视角观察,这类人面对问题时,总能看到积极方面,但很难灵活掌握理论,习惯生搬硬套。

C类人往往拥有动态观察力,他们会想象半杯水是怎么来,头脑中会模拟场景(水汽凝结水在变多,蒸发让水正在变少)。但由于他们得出结论是从内部视角出发,很把控全局。

D类人既能从外部环境角度审视事态,并且就眼前工作提出建设性方案。

运营者分类:

A类运营

我只是个打工,为了完成KPI,不得不这么做;而且团队有很多问题让我不爽,遇到问题我就得吐槽。

B类运营

我想把工作做好,但不对结果负责,理论上怎么说,我就怎么做;团队问题和我无关。

C类运营

我为了自己工作,但不对项目负责,这家公司不适合,大不了再换一家;对眼下问题有考量,试图探索解决方案,但出发点是内部视角。

D类运营

这类运营人可以制定核心策略,拥有场景思维,能预想可能执行中可能遇到阻碍,制定多种应对策略。

创建力是推动产品前进原始动力。它是“创造力”和“建设性”综合。

作为团队决策者,你必须分清,什么样人即拥有创造力,又能为团队提供建设性。

显然,

A、B两类运营者,不具备拥有创造力先决条件。

C类运营者,可能会很有创造力,但他创造未必对团队有利。

只有D类成员,他们能够提供对产品建设有帮助创新意见。

“创建力”是衡量运营五力中最关键指标。

而如果团队中缺少D类运营者,势必影响整体运营水平。

PS

在评价运营成员能力时,不仅借助五力模型加以分析,还要分清每项能力所占权重:

一般说来:

创建力>思考力>数据解读力>沟通力>专业度

作为互联网公司COO或OD(Operations Director运营总监),也许不需要各方面精通,但至少保证团队能力平衡。清楚在相应阶段,哪项能力权重更大,着重考察成员。

当然个人能力一定基于良性团队氛围,才能表现淋漓尽致,这是一个双向而非单项考量系统。

它还需要对管理者进行度量:

是否给予充分利用资源机会; 是否给予了自尊和保护;(公平制度,防止有人非法获益) 是否给予了充分对等沟通机会; 是否积极采纳创建性方案。

 

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