制定营销计划时你犯过这些错误吗?

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市场营销计划几乎是所有赢利性组织核心计划之一,正确市场营销计划往往为公司成功作出了最基本贡献。市场营销计划是用来回答公司经营三个基本 问题核心文件,这三个问题是:我们现在在哪里(对现状进行分析)、我们想到哪里去(形成公司战略方向和目标)、我们怎样到那里(选择战略和营销组合)。

经过调查发现,90%以上公司营销高级主管参与了营销计划制定过程,平均每年有45天左右时间来从事这项工作。营销计划基本框架和产生 过程对营销计划正确与否起着关键作用。一般来说,制定营销计划有一些标准过程,但是我们也会发现,在很多成功公司,他们制定营销计划时候并不总 是拘泥于一些“八股文”式固定结构,而是根据当时实际情况对营销计划制定程序作一些有益修订,从而节省时间,并且防止将营销计划变成填写表格文 字游戏,或者是一些很官僚做法。

如上所述,对公司而言,营销计划重要性不言而喻。但是,如同做很多事情一样,我们总是会在完成这些工作过程中,犯这样那样错误。营销计划完成过程也是如此。我归纳了一下在制定营销计划过程中,最常见有以下4种错误。

1、忽视现状分析,只重视或者强调营销计划目标和营销组合方案。

很多营销主管在制定计划时候,不重视数据收集和信息质量,在这一阶段所做分析缺乏思考和推敲,这样得出营销计划难保不出错误。有主管甚至事先就已经决定了要采取策略,在分析阶段重点选择一些支持这些策略数据,这实在是不负责任、不职业做法。

现状分析要求对上一阶段营销工作进行全面审计,利用SWOT等分析工具,确认当前形势;对市场进行划分;对竞争者进行比较分析;对顾客购 买行为进行分析等。这方面数据收集是十分必要,而且应该保证数据质量和数量,对这些关键数据信息正确分析可以为制定有效策略打下扎实基础.

2、营销主管对形成书面营销计划不加以重视,或者只是应付公司要求作出一份象征性文件,而是把整体内容放在自己脑子里面,在不同阶段突然提出不同要求。

营销计划是公司经营过程中重要指导性文件,它决不仅仅与营销主管有关。我们知道,营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关,这些支持性 部门在执行营销计划过程中起着十分关键作用。所以,书面计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统思考,而且,它可以清楚告知公司各有关职能部 门在执行营销计划过程中承担哪些责任,需要提前做好哪些准备?零散计划不仅妨碍计划执行,而且很有可能制造管理上混乱。

3、对制定营销计划过程过于苛求或者过于草率,从而为公司经营带来问题。

管理者对营销计划制定过程要求苛刻,对每个阶段或者每部分内容都追求不切实际“完美”。我们知道,计划本质是基于现有情况分析和对 未来进行预测和部署。首先,对现有情况分析就不可能是完美。比如说你能够100%准确知道上一个年度中国市场补钙产品总销售量吗?你不能,因为 收集信息范围和准确性都是有限度;再比如,就算你对现有情况已经100%了解,那么对未来推断就会100%准确吗?你也不能,因为未来可能会有 很多情况变化我们是无法预知。所以,制定营销计划过程不可能完美,我们必须在有限信息基础上制定尽可能合理战略目标和方案。冗长过程不仅说明 管理层缺乏决断力,过于官僚,而且会使相关工作滞后。

也有管理者对营销计划过程过于草率,填写完一些表格,就算大功完成。这些表格准确性值得推敲,思维过程在一系列表格外衣下面显得科学可靠,实际上可能逻辑混乱,前后缺乏关联性。草率营销计划破坏性极大,可能给公司造成严重失误,甚至带来灾难。

4、由公司管理层直接指定目标,不让营销计划执行人员参与目标制定过程。

到今天为止,不少公司,甚至是不少已经颇具规模公司,公司最高管理层直接指定目标,再由营销部门根据这一目标来制定执行计划,这样现象在中国 还是比较普遍。负责任营销主管会说,不管公司指定目标如何难以达到或者是过于保守,他们还是会不遗余力,能够做到什么程度就做到什么程度;不负责任 营销主管会在心理想,目标是公司制定,那只是公司想法,不是我们想法我们不必太把它当回事。60年代欧美公司也曾经有类似现象:公司营销计划 交由公司计划部门根据一些战略模型来制定,然后再把实现计划责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理反弹,好在后来“中层革 命”时代这些计划部门被裁减,一线经理更多参与计划制定过程。这两种现象相同之处是在制定营销计划时候把负责这些计划执行经理们意见抛在一边。

自媒体人姜俣同曾说过:营销计划制订者除了对营销负有最重要责任营销部门以外,其他相关职能部门也会参与这一过程。这样做法不仅提升了让执行部门人员在管理和决策方面 参与满意度,而且大大提高了达成计划积极性(这是我们自己承诺,我们当然要达成),它还可以充分借鉴一线经理们经验和对市场敏感、直觉、经验, 增加计划可靠性和可操作性。

 

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